Traduction d’un article écrit par Paul Tucker, Business Development Manager dans la filiale américaine d’Esker
J’ai entendu récemment un point de vue intéressant sur cette question alors que je discutais d’un projet de dématérialisation des factures fournisseurs avec le directeur financier d’une ETI dans le secteur de la distribution. Dans son cas, les défis étaient classiques : la validation et la saisie manuelle des données de factures entraînaient des erreurs, des retards, des paiements en double ou encore des escomptes manqués. Le volume de factures pouvait également fortement fluctuer d’une période à une autre selon la saisonnalité de l’activité. Lors de ces variations, la clôture du bilan financier mensuel pouvait être extrêmement stressante et coûteuse en raison des frais additionnels liés aux heures supplémentaires et à l’éventuelle embauche de personnel temporaire en renfort.
Dans le cadre de notre discussion sur les coûts de fonctionnement et de mise en service, le directeur financier a mentionné qu’il lui faudrait un retour sur investissement et une analyse de rentabilité solides pour obtenir l’approbation de son conseil d’administration. J’ai ainsi pu expliquer qu’Esker possédait un outil de calcul du retour sur investissement facile à utiliser et personnalisable qui permet d’analyser les coûts internes et de repérer les leviers potentiels d’amélioration de la productivité et de la performance. Lorsque j’ai suggéré de commencer à collecter des données pour l’analyse, j’ai entendu le directeur financier soupirer discrètement.
«Je pense avoir perçu votre scepticisme », ai-je dit au directeur financier ! Il se mit à rire et confirma mes propos. Son point de vue sur le retour sur investissement était empreint de scepticisme ; il avait deux préoccupations principales. La première était l’impact et la gestion du changement pour son équipe et le processus de traitement des factures fournisseurs existant. La seconde concernait l’évaluation avec précision de la période nécessaire pour monter en compétence sur l’utilisation d’une nouvelle plateforme de gestion des factures fournisseurs. De toute évidence, ces deux préoccupations sont récurrentes et ce sont des défis que nous entendons beaucoup de la part de d’autres clients. L’un d’entre eux peut être raisonnablement pris en compte dans une bonne analyse du retour sur investissement, tandis que l’autre est un peu plus difficile à gérer, mais est un élément clé d’une analyse de rentabilité réussie. Pour ce projet de dématérialisation des factures fournisseurs, nous sommes capables d’ajuster les types de factures et les volumes pris en compte par le nouveau système au cours de la période d’implémentation et avons négocié un modèle de tarification évolutif afin de mieux prévoir les gains en productivité. Cependant, l’impact de la gestion du changement, est beaucoup plus difficile à mesurer mais c’est un élément clé, voir le composant le plus important d’une analyse de rentabilisation.
“We change, therefore we are” (“Le changement fait ce que nous sommes.”). Les équipes comptables peuvent être très angoissées lorsqu’elles envisagent de passer à un nouveau système, et en particulier lors de l’introduction de technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), le machine learning ou la robotisation (RPA – Robotic Process Automation). Des questions telles que :
- Comment l’IA ou un robot va-t-il reproduire toutes les connaissances internes ?
- Pourquoi changer ? Nos processus fonctionnent parfaitement !
- Plus important encore, qu’adviendra-t-il de mon travail ?
Ces préoccupations sont la raison pour laquelle la prise en compte de la gestion du changement dans votre analyse de rentabilité P2P est vitale. L’une des meilleures pratiques observées par nos clients consiste à communiquer régulièrement le planning du projet aux différentes parties prenantes. Familiariser les collègues avec les objectifs et les étapes du planning peut aider à atténuer la résistance à la nouvelle solution et à identifier les risques avant qu’ils ne deviennent des obstacles majeurs. En outre, aider votre équipe à avoir une vue d’ensemble sur la question «Pourquoi changer ?» est une stratégie judicieuse pour communiquer sur les objectifs et impacts du projet. Lorsque vous pouvez aligner votre projet de digitalisation des factures fournisseurs ou du processus P2P sur une autre stratégie organisationnelle plus visible telle que la transformation numérique ou l’amélioration de l’expérience client, cela peut non seulement renforcer considérablement votre analyse de rentabilité, mais cette initiative stratégique peut également offrir de nouvelles opportunités à toute personne dont le rôle peut être directement affecté.
En ce qui concerne la réponse à la question et au sujet de ce message, «Quelle est l’importance du retour sur investissement dans votre analyse de rentabilisation de l’automatisation du processus P2P ?», la réponse est qu’il est moindre. La raison (au-delà de l’exemple ci-dessus) est que les gens décident principalement d’acheter en fonction de facteurs émotionnels et non de critères basés sur des données. Il ressort de certaines études que 80% de la décision d’achat est prise en fonction d’impulsions émotionnelles. Bien entendu, le calcul de ROI doit au moins montrer que la solution est rentable ; cela couvre les 20% restants ! Pour le groupe de distribution, les arguments en faveur du changement incombent au directeur financier, car il tente de se positionner en tant que leader de la transformation de la société en une organisation plus agile et tournée vers la technologie.
La leçon est simple : les clients potentiels nous disent souvent que leur initiative P2P est en suspens du fait que l’analyse de rentabilité n’a pas abouti. C’est déroutant, car le retour sur investissement du projet est souvent convaincant. Dans certains de ces cas, il pourrait être possible d’accroître le retour sur investissement avec une analyse de rentabilisation qui aborde clairement la gestion du changement (par exemple, comment le personnel va-t-il adopter, s’épanouir et contribuer à ses nouveaux rôles). Et si nous pouvons identifier le facteur émotionnel… nous serons bien partis !
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Marion Béhier est Chargée de Marketing Opérationnel pour l’offre Procure-to-Pay au sein de la filiale France d’Esker. Elle est en charge de la promotion des solutions Esker de dématérialisation des commandes d’achat et factures fournisseurs.